Dass sich die Belegschaftsstruktur in der Finanzbranche durch Themen wie Digitalisierung, Fachkräftemangel und den demografischen Wandel im Umbruch befindet, ist für die meisten wenig überraschend. Aktuelle Prognosen zeigen, dass die Finanzbranche aufgrund des Renteneintritts der Babyboomer bis 2030 rund ein Drittel ihrer Mitarbeitenden verlieren wird. Insbesondere für regional tätige Kreditinstitute wie Sparkassen oder Genossenschaftsbanken (hiernach: Regionalbanken) dürfte die Personalbeschaffung und -bindung eine zentrale Herausforderung der nächsten Jahre darstellen.

Häufig wird bei der Analyse der Altersstruktur von Regionalbanken herausgestellt, dass es vor allem an jungen Mitarbeiter:innen fehlt, die ihre Berufslaufbahn im Unternehmen beginnen und im Laufe ihrer Entwicklung sukzessive den Mangel an Fachkräften in den Instituten mindern. Wenig Beachtung findet bislang die Wirkung des Generationenwechsels auf die oberste Führungsebene von Regionalbanken.

Neben der herausfordernden Suche nach einer hochqualifizierten Führungspersönlichkeit, die in Bankfachlichkeit, unternehmerischer Kompetenz und regionaler Vernetzung überzeugt, wird die Nachfolgeplanung in Kreditinstituten dadurch erschwert, dass Nachfolger:innen nicht einfach benannt werden können, sondern eine Angemessenheitsprüfung durch die Bankenaufsicht erfolgt. Juristisch verankert sind die besonderen Anforderungen an Geschäftsleiter:innen in Paragraf 25c KWG. Diese Anforderungen werden seitens des Gesetzgebers – dem im Bankenaufsichtsrecht verankerten Proportionalitätsprinzip folgend – nicht konkret im Sinne eines Anforderungskatalogs expliziert, sondern ergeben sich aus der gängigen Verwaltungspraxis, die in einer Einzelfallentscheidung der Aufsichtsbehörden mündet.

In der Bankenpraxis lässt sich beobachten, dass häufig die Dringlichkeit der Nachfolgeplanung auf Geschäftsleitungsebene unterschätzt wird, um dem bevorstehenden Generationenwechsel entgegenzuwirken. Daneben mangelt es an der nötigen Transparenz darüber, wie designierte Geschäftsleiterinnen bzw. Geschäftsleiter die gesetzlichen Anforderungen erfüllen können.

2034 ist die Mehrheit der heutigen Regionalbank-Vorstände im Rentenalter

Abbildung 1 zeigt die Altersverteilung von Geschäftsleiter:innen im Sparkassen- und Genossenschaftssektor. Insgesamt wurden von uns 789 Geschäftsleiter:innen von Sparkassen und 1.462 Geschäftsleiter:innen von Volks- und Raiffeisenbanken untersucht. Demnach beträgt das mittlere Alter von Geschäftsleiter:innen 55 Jahre (Median: 56 Jahre) und ist damit noch vergleichsweise weit vom gesetzlichen Renteneintrittsalter mit 65. bzw. 67 Jahren entfernt. Rund ein Viertel der untersuchten Geschäftsleiter:innen ist jünger als 51 Jahre (1. Quartil). Gleichzeitig sind drei Viertel der untersuchten Stichprobe maximal 60 Jahre alt (3. Quartil).

Abbildung 1: Altersverteilung der Geschäftsleiter:innen im Jahr 2024

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Bei unterstellter Zukunftsprojektion ohne Berücksichtigung von Fluktuation um fünf bzw. zehn Jahre verdeutlicht Abbildung 2 die Notwendigkeit der Nachfolgeplanung in den Vorstandsetagen: Während im Jahr 2024 lediglich 5% der Vorständinnen und Vorstände 65 Jahre alt oder älter sind, sind es in 5 Jahren ceteris paribus schon ca. 30 %. Noch dramatischer ist der Ausblick auf die bevorstehenden 10 Jahre: Im Jahr 2034 sind es schon ca. 60 %.

Abbildung 2: Projektion der Altersverteilung der Geschäftsleiter:innen von Regionalbanken in den Jahren 2029 und 2034.

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Damit hätte ein Großteil der Vorstände schon innerhalb der nächsten zehn Jahre das Renteneintrittsalter erreicht oder überschritten, wenn die Fluktuation an dieser Stelle unberücksichtigt bleibt. Es besteht folglich Handlungsbedarf im Sinne eines aktiven und frühzeitigen Managements des Generationenwechsels.

Was das KWG von potenziellen Bankvorständen verlangt

Doch warum stellt es für Kreditinstitute überhaupt eine Herausforderung dar, geeignete Kandidat:innen für die Geschäftsleitung zu finden?

Die Vorstandstätigkeit ist außerordentlich komplex und anspruchsvoll, da sie eine Vielzahl von Aufgaben und Verantwortlichkeiten mit sich bringt, die in einem hochregulierten und dynamischen Umfeld ausgeführt werden müssen. Häufig wird in Stellenausschreibungen nach menschlich und unternehmerisch herausragenden Persönlichkeiten gesucht, die unter anderem Bankfachlichkeit, strategische Kompetenzen, kommunikatives Geschick und Führungsstärke miteinander verbinden. Dieses in Breite und Tiefe anspruchsvolle Kompetenzportfolio zu finden bzw. aufzubauen ist ein komplexes Unterfangen, das der systematischen Vorbereitung und strategischen Planung bedarf.

Erschwert wird der Generationenwechsel dadurch, dass Nachfolger:innen ihre Qualifikation gegenüber den Aufsichtsbehörden nachweisen müssen. Geregelt ist dies in § 25c des KWG. Die hohe Bedeutung dieser Rechtsnorm zeigt sich u.a. daran, dass die BaFin die Erlaubnis zur Übernahme der Vorstandstätigkeit nur dann erteilt, wenn Geschäftsleiter:innen die fachlichen und persönlichen Anforderungen des KWG erfüllen:

• Zuverlässigkeit (§ 25c Abs. 1 KWG): Geschäftsleiter:innen müssen als zuverlässig angesehen werden. Das bedeutet, dass sie keine strafrechtlichen Verurteilungen oder andere Verstöße gegen gesetzliche Bestimmungen aufweisen dürfen, die ihre Zuverlässigkeit infrage stellen könnten.
• Fachliche Eignung (§ 25c Abs. 1a KWG): Geschäftsleiter:innen müssen über ein angemessenes breites Spektrum von Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen verfügen.
• Zeitliche Verfügbarkeit (§ 25c Abs. 2 KWG): Geschäftsleiter:innen müssen zur Wahrnehmung ihrer Aufgaben ausreichend Zeit haben. Das muss auch gegeben sein, wenn Sondersituationen mit erhöhtem Zeitaufwand auftreten.
• Gesamtverantwortung (§ 25c Abs. 3 KWG): Geschäftsleiter:innen haben die Gesamtverantwortung für die ordnungsgemäße Geschäftsorganisation. Dazu zählen Beschlüsse über Grundsätze einer ordnungsgemäßen Geschäftsführung, deren Überwachung und Bewertung, sowie Richtigkeit (u. a. Strategie, wesentliche Risiken, wirksames Risikomanagement und Richtigkeit des Rechnungswesens und Finanzberichterstattung).
• Laufende Fortbildung (§ 25c Abs. 4 KWG): Geschäftsleiter:innen müssen sich kontinuierlich fortbilden und über aktuelles Fachwissen auf dem Gebiet des Bankwesens und der Regulierung verfügen.

Auslegungsbedürftig ist an dieser Stelle vor allem die Fragestellung, ab wann bei Fachkenntnissen von einem „angemessen breiten Spektrum von Kenntnissen, Fähigkeiten und Erfahrungen“ ausgegangen werden kann und wie diese gegenüber den Aufsichtsbehörden nachgewiesen werden können.

Erfahrungen aus bisherigen Berufungsverfahren zeigen, dass die Aufsichtsbehörden zwischen praktisch erworbenen Kompetenzen auf der einen Seite und theoretischen Kenntnissen auf der anderen Seite differenzieren. Obwohl die Aufsicht die Anforderungen an die Place, die im Vorstand übernommen werden soll (Marktvorstand vs. Überwachungsvorstand), im Rahmen von Berufungsverfahren berücksichtigt, zeigen Marktbeobachtungen, dass in der Regel eine hinreichend große Führungsspanne, eine mehrjährige Tätigkeit in exponierter Place (i.d.R. unmittelbar unter dem Vorstand) und die Ausübung von Kreditkompetenz im risikorelevanten Kreditgeschäft unabdingbar sind. Ergänzend wird häufig eine Einbindung in zentrale Steuerungsgremien, z.B. Konditionenausschuss, Strategieausschuss sowie eine mehrjährige Historie in verschiedenen Organisationsbereichen des Institutes gefordert.

Mit Blick auf die theoretischen Kenntnisse ist vertieftes Wissen in den Bereichen Rentabilitätsmanagement & Controlling, Accounting & Rechnungslegung, Risikomanagement, Regulatorik & Aufsichtsrecht, Treasury & ALM und Compliance & Non-Monetary Threat notwendig. Ergänzt wird dieses Knowhow idealerweise um aktuelle Themen der Finanzbranche, wie beispielsweise Sustainable Finance oder Digitalisierung und KI. Diese sind in der Regel gegenüber den Behörden durch Zeugnisse und Zertifikate von seriösen Weiterbildungsanbietern nachzuweisen und durch adäquate Weiterbildungen auf dem aktuellen Stand zu halten.

Daneben sei angemerkt, dass es sich hierbei lediglich um das aufsichtsrechtlich geforderte Minimal handelt. Die Fähigkeit, in turbulenten Zeiten Menschen zu führen und fundierte Zukunftsentscheidungen zu treffen, ist aufsichtsrechtlich zwar nicht explizit gefordert. Es dürfte jedoch auf der Hand liegen, dass auch diese Fähigkeit im Zuge des Generationenwechsels bei designierten Geschäftsleiter:innen zu entwickeln und zu fördern sind.

Fazit: Banken müssen ihre Führungsnachfolge schon jetzt planen

Die Analyse der Altersstruktur von Vorständinnen und Vorständen in Regionalbanken verdeutlicht, dass die Institute unter Zugzwang stehen und sich – sofern noch nicht geschehen – systematisch auf den Generationenwechsel in der Geschäftsleitung vorbereiten sollten. Dafür ist es erforderlich, designierten Geschäftsleiter:innen bereits Jahre vor der geplanten Übernahme der Geschäftsleitung ein Job-Rotation Programm anzubieten, damit diese in die Lage versetzt werden, die aufsichtsrechtlich geforderten Praxiskompetenzen zu erwerben. Flankierend sollten Institute designierte Nachfolger:innen in strukturierte Weiterbildungsprogramme entsenden, bei denen gezielt die aufsichtsrechtlich geforderten Kenntnisse vermittelt und über ein Zertifikat nachweisbar gemacht werden.

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*Dr. Dominik Englisch (dominik.englisch@zeb.de), Marcel Horn (marcel.horn@zeb.de) und Dr. Dirk Holländer (dhollaender@zeb.de) arbeiten für die Beraterfirma zeb consulting (Englisch und Holländer gehören zum Administration-Group der „zeb.enterprise college“, Horn ist dort wissenschaftlicher Mitarbeiter und Doktorand). zeb gehört zu den Premium-Partnern von Finanz-Szene. Mehr zu unserem Premium-Associate-Modell erfahren Sie hier.